Dans le monde de l’entreprise, un dirigeant visionnaire ne doit pas considérer la croissance comme un objectif en soi, mais l’utiliser comme une mesure de l’efficacité de sa vision. Lorsque vous dirigez une entreprise établie, vous souhaitez qu’elle prospère et, surtout, qu’elle le fasse pendant plusieurs générations. Un seul dirigeant d’entreprise sur un million réussit sa mission, qui vise à obtenir et à conserver sa pole position sur son secteur d’activité.

Mon ambition a toujours été de faire en sorte que mon entreprise soit reconnue comme la meilleure, par des personnes qui font de la langue un avantage à l’ère de la mondialisation et de l’automatisation de masse.

Ma semaine passée à la Harvard Business School m’a appris qu’une croissance phénoménale, des récompenses en matière de nouvelles technologies et des nouveaux contrats avec des clients de premier ordre ne valent pas grand chose, si je puis m’exprimer ainsi, sans innovation ni talent. Vous pourrez certes bénéficier de gains à court terme, mais en vous reposant sur vos lauriers, vous risqueriez d’anéantir de ruiner votre entreprise du jour au lendemain.

Une pluie d’honneurs pourra générer du contenu pour vos profils sur réseaux sociaux, mais elle ne garantit pas que votre entreprise sera encore là dans un siècle ou plus.

Je souhaiterais partager trois leçons qui ont changé ma vie et que j’ai apprises à Harvard. Trois leçons que, selon moi, tout propriétaire et dirigeant d’entreprise devrait mettre en pratique s’il souhaite voir son entreprise prospérer.

Tout d’abord, si vous accusez un manque de compétences, sachez que vous n’êtes pas seul. Nous sommes dans le même bateau. Mais nous avons la responsabilité de faire évoluer les talents en continu, et de fournir à nos équipes les compétences dont nous avons besoin. Ensuite, nous devons collaborer avec la génération Y. Elle représente aujourd’hui 25 % de la main-d’œuvre, et ce chiffre sera bientôt multiplié par trois ; et devinez quoi : les « Y » sont intelligents, suivent des principes éthiques et aiment relever des défis. Enfin, la bonne nouvelle est que le « bon et honnête intermédiaire » est de nouveau à la mode.

J’expliquerai comment je pense que nous pouvons transformer cette intelligence en techniques concrètes afin de nous développer, et ce que nous pouvons apprendre des expériences passées.

Faire des affaires devient un art

Commençons d’abord par une mise en contexte. Devenir une marque internationale est une victoire. En revanche, conserver cette position est tout un art. La Cambridge University Press, créée en 1534, est l’une des marques les plus anciennes et, probablement, les plus florissantes au monde. La Barclays Bank est une autre marque emblématique fondée 156 ans plus tard, en 1690. Les 17e et 18e siècles ont donné naissance à d’autres grands noms, notamment Twinings, Cadbury et Dr Pepper, qui a commencé à étancher la soif des Américains en 1885, l’année précédant l’arrivée de Coca-Cola en tant que « médicament breveté ».

Fonder une entreprise qui s’est développée et qui a prospéré pendant plus de 300 ans, ou même 100 ans, est une réussite exceptionnelle. Et réitérer ce succès aujourd’hui est un défi de taille, si l’on considère que la moitié des entreprises déposeront le bilan dans les cinq ans à venir et que 5 % à peine des entreprises de la planète atteignent un chiffre d’affaires d’un million de dollars.

Atteindre le premier million

Tous les propriétaires d’entreprises que je connais consacrent leur cœur, leur âme et la plupart de leurs biens matériels à la croissance de leur entreprise, souvent au détriment du temps passé avec leur famille. Il s’agit, après tout, de l’équilibre entre « travail, encore du travail » et vie privée de l’entrepreneur.

Réussir à faire partie des 5 % des entreprises à avoir franchi le cap du million de dollars de chiffres d’affaires et à avancer encore plus pour profiter d’une croissance interne exceptionnelle sans s’endetter, tout en étant entouré de ses proches qui ne vous en veulent pas d’être accro à votre travail, cela devrait rassurer tout dirigeant. Mais en vérité, ce n’est pas le cas. Nous le savons : toute forme de complaisance est annonciatrice d’échec.

Un équilibre vie professionnelle-vie privée plus intelligent

Cette pensée froide m’a donné à réfléchir et m’a poussée à évoluer davantage, sous la discipline de fer du régime de l’Union soviétique, et à mettre au défi ceux qui m’entouraient à faire de même. Cependant, contrairement aux chefs soviétiques rigides, je n’impose à aucun des membres de mon équipe le déséquilibre entre vie professionnelle et vie privée propre à tout entrepreneur.

Travailler nuit et jour, et faire des sacrifices héroïques pour développer votre entreprise, tout en faisant plaisir aux actionnaires et aux clients, est une noble quête. En revanche, elle n’est pas pérenne. Tout d’abord, c’est un moyen sûr de vous tuer et de réduire votre équipe à néant. Les dirigeants talentueux savent pertinemment comment amener les équipes à atteindre leurs objectifs à temps, sans souffrir de dépendance chronique aux heures supplémentaires. Cela nécessite de travailler intelligemment.

Chaque dirigeant d’entreprise connait le concept du « travailler plus intelligemment. » Je me suis moi-même toujours débattue avec cette notion, même si je suis une crack en programmation de logiciels, accro à la technologie et obsédée par une automatisation efficace tout en élégance. Je connais beaucoup de dirigeants d’entreprise et de professionnels exceptionnels, qui sont bien plus avisés que moi. Ils travaillent tous très dur, mais seuls quelques-uns peuvent démontrer que leur approche du « travailler plus intelligemment » renforce nettement, et de manière mesurable, leur productivité et leur mode de vie.

Former les cadres aux agendas surchargés

Mon ami Ian Miller est l’un de ces dirigeants d’entreprise qui semble avoir une réserve d’énergie infinie, travaille 36 heures par jour et obtient des résultats, tout en ayant encore le temps de faire un tour au Texas au volant de sa Harley-Davidson. Il est le type même du dirigeant qui travaille intelligemment.

C’est Ian qui m’a encouragée à poser ma candidature au Leading Professional Services Firms, Executive Education Programme (Programme d’enseignement des cadres des principales firmes de services professionnels) de la Harvard Business School. Je ne le remercierai jamais assez. Je sais qu’Harvard est l’une des universités les plus prestigieuses au monde et qu’elle se consacre au développement des dirigeants, dans de nombreuses disciplines qui font la différence à l’échelle mondiale. Ce que je ne savais pas en revanche, c’était que l’enseignement proposé par l’école aurait un tel impact sur moi, un de ceux qui changent une vie.

Les leçons les plus difficiles, celles qui restent et dont vous vous souviendrez longtemps, viennent de la vraie vie. Et le programme d’Harvard regorge d’études de cas concrètes, ce qui est formidable. Avec leurs détails, leur contexte et leur diversité sectorielle, ces études abordent des thèmes passionnants, tels que celui du géant de l’industrie qui a commencé à s’écrouler ou de la start-up qui se développe trop rapidement. Nous avons reçu ces cas de figure en amont de la formation, accompagnés d’une série de questions incitant à la réflexion. Les cas ont ensuite été disséqués avec une précision chirurgicale en cours par certaines des têtes pensantes les plus éminentes au monde, afin d’en extraire des enseignements indirects.

J’étais fascinée par la façon dont les professeurs, mais aussi les étudiants, s’exprimaient en toute franchise, véritablement absorbés par le processus d’idées stimulantes, puis par la recherche et la mise en place de solutions. Ce modèle de formation ciblé à l’incidence considérable et la pertinence des études de cas sont vraiment tombés à point nommé en ce qui me concerne. De tous les enseignements qui m’ont été donnés, trois messages puissants continuent de raisonner dans mon esprit, à l’image des cloches d’une cathédrale qui m’invitent au culte.

Je connaissais leur importance auparavant, mais je réalise aujourd’hui à quel point ils sont indispensables pour la réussite à long terme de mon entreprise, et pourquoi je dois les exploiter afin de continuer à me développer.

Le plan à 300 ans

La mise en pratique de ces trois leçons constitue la première étape vers une croissance durable sur plusieurs années. Si elles sont déployées de manière continue, votre entreprise et la mienne seront peut-être encore là dans 300 ans, tout comme Cambridge University Press.

Première leçon: Si vous ne parvenez pas à trouver de talents offrant toutes les compétences dont vous avez besoin, formez-les. Les universités « fabriquent » quelques cerveaux exceptionnels, qui ont besoin d’exposition et de soutien afin de libérer leur potentiel et de les rendre très efficaces au travail. Jusqu’à ce jour, j’ai formé mes équipes sans relâche, et ma formation à Harvard m’incite à redoubler d’efforts.

Deuxième leçon: Collaborer avec la nouvelle génération permettra de sécuriser l’offre de talents et de bâtir la base de clientèle future. La génération Y est encline à penser et à agir différemment des Baby Boomers et des générations Jones et X. Prenez cela en compte et capitalisez sur ses qualités uniques. Cette génération décidera elle-même si elle souhaite travailler pour votre entreprise ou devenir l’un de vos clients à l’avenir. Ne l’oubliez pas.

Troisième leçon: La confiance est le nouvel ingrédient de base du monde professionnel. Nombreuses sont les personnes à se sentir délaissées par les entreprises et les institutions, et cela a conduit à une demande légitime d’honnêteté dans les interactions. J’ai toujours cru à la notion de « bon et honnête intermédiaire » et je suis confiante que cela engendre crée des bénéfices mutuels durables. Voir ces thèmes émerger de toutes les leçons et études de cas à Harvard a été une véritable bouffée de fraîcheur.

Peu importe ce que sera le monde dans un siècle, peu importe que vos clients et vos équipes comptent parmi eux des Echo Boomers ou des membres de la génération Z, ou des membres d’une génération d’indépendants encore à découvrir, qui travaillera en toute autonomie, je suis sûre d’une chose, les leçons d’Harvard sont faites pour durer dans le temps. Prenez-les à votre compte et prospérez.